格力，掌握核心科技。

大家如果对一句广告词耳熟能详，也意味着品牌已经成功的占领了用户的心智。

作为创业者，应该思考，你想对你的用户说什么？你想传达的观点是什么？

从这个角度看，格力想传达的是“我的产品非常好，充满着高科技”。

那么格力这家自1985年成立，至今已经35年的公司，依靠得到底是什么？

一文深度详解，探求传统制造业的抉择。

建立分析模型：分析三角

之前我们在写拼多多的时候，提到分析事情首先要建立思维框架，在一个框架下思考。（周导解读丨学会拼多多这3点，教你如何从巨头垄断的行业中成功）

建立思维模型也远远比单点的战术，具体的某个营销策略有用。

思考格力的问题，我们也可以如此。

我们回到商业本质——我们准备用什么产品和什么人发生关系，以及我们在什么场景下发生关系。

从而，我们就能得出三个维度：

产品，渠道，人。

如何做好产品？如何服务好用户？如何找到渠道？

对应的创业三条路：开工厂，搞批发，做终端。

格力是怎么选的？

现在在大家印象中格力≈董明珠，但真正为格力打下基调的却是朱江洪。

朱江洪，1945年11月出生于广东省珠海市，1970年毕业于华南理工大学机械系。1992年，格力电器公司组建，出任总经理。2001年4月至2012年5月任格力电器公司董事长。

朱江洪低调务实，主抓产品和研发，他坚定相信，在当初组装厂遍地，国产空调质量拉胯的年代，只有产品质量才是格力能长久发展的根本。

“保证空调质量关键是要控制住几个重要环节，格力对生产过程中容易发生问题的操作制定出苛刻的规定。任何员工只要违反其中的一条，一律予以辞退或开除。在这道‘高压线’面前不容有半点讨价还价的余地！”时任公司副总裁黄辉曾如此说道。

为了控制零部件的产品质量，格力建立了行业独一无二的零部件筛选分厂，这个分厂对进厂的每一个零配件都要质量“过滤”，甚至包括最不起眼的电容。

为此格力还成立了“质量宪兵队”，由公司董事长朱江洪亲自带队，专门监督检查各环节中的质量问题。

1999年开始，格力投入百万元巨奖推行“零缺陷”工程，不久率先引进“六西格码管理法”。

为了解决当时空调核心技术被美、日垄断的局面，朱江洪带头成立技术攻关小组，每年投入大量技术研发资金，成为中国空调业界技术投入费用最高的企业。格力电器共有包括国外专家在内的研发人员1200多人。

正是朱江洪狠抓产品，为格力创造了未来无限可能的起点。

产品，渠道，人。格力作为生产制造业的厂商，自然从产品入手。

开创性的模式，格力抢下成功关键点

优质的产品是一切的起点。那么有了这个“起点”之后呢？该往哪里走？

1996年在湖北，当地4家经销商挑起“市场大战”，这4家经销商为了抢占当地市场份额，开始疯狂的价格战，竞相降价，存货，乱价。

直接导致格力当地市场混乱，商家和厂家利益严重损害。

董明珠为解决这个问题，下狠了决心，决定整合渠道，牢牢把控终端。

于是被格力奉为制胜法宝的“股份制区域性销售公司模式”应运而生。

即格力电器和各地的经销商大户联合出资成立新的销售公司，代理区域内全部的格力空调，把当地原先各自分散的格力销售和服务网络集中在一起。

统一渠道、网络、市场、服务，开辟了专业化销售道路，统一价格对外批货、共同开拓维护市场。

从结果看，此举无疑取得了巨大的成功。在第二年格力电器湖北区域业绩增长幅度达45％，销售额突破5亿元。

从此格力一路高歌猛进，真的做到了当初董明珠的豪言壮语“把中国制作推向世界”。全球每11台家用空调中有4台出自格力。格力的形象片在2012年登上纽约时代广场大屏幕，最多时每天播放160次，是亮相时间最长的中国企业。

即是“渠道为王”，也是别无选择

从表面看格力推行的“股份制区域性销售公司模式”是为了应对当时湖北市场的乱价行为，稳控市场，保证其他厂商的利益。

但是究其深层次的原因，格力其实没得选。

格力身为制造企业，有天然的产品基因，能把产品打磨迭代的非常好。

但是制造业的阿克琉斯之踵是究竟如何把他们的产品送到消费者的手中。

对于耐用消费品来说，渠道为王一点不为过，而如果解决纷繁复杂的竞相降价、窜货、恶性竞争等市场顽疾，其本质就是解决制造企业和渠道商之间的利益分配问题。

再好的产品，也得有人帮你卖。

所以在那个年代，才有“渠道为王”的说法，毕竟如果你有了遍布全国的销售网络，卖什么产品不是卖？

把朋友搞得多多的，捆绑上足够多的利益共同体，自然有人帮你卖。

这是格力必须走的路。

“股份制区域性销售公司模式”正是在这个背景下推出形成。

和传统的厂商直接开设专营店和自建销售公司不同，格力选择和当地的龙头经销商以股份制联合成立公司，用股份公司的资本形式捆绑利益。

一来保证了经销商的权益， 稳定了价格和市场。总部给销售公司提供品牌和市场，并实施监督。其他的一律下放给销售公司，有很大的自主权，激发他们的积极性。

二来极大的节约了格力的成本。以湖北公司为例，如果单纯由格力自己投资，需要840万元，成立股份公司，吸纳了经销商640万元的资金，节约成本76％。

三来别具中国特殊的淡季贴息返利、年终返利，牢牢地抓住了区域代理商的心。

作为制造业的产品生产方，想把产品送到消费者面前必须通过渠道。

对渠道的粘性和掌控力往往决定那个年代企业的生死。

而粘性最强，最牢固的关系，就是利益关系，所以需要设计一套模式，捆绑大家的利益，形成利益共同体。

这才是那个年代格力设计“股份制区域性销售公司模式”的根本原因。

格力其实没得选。

传统转型，破局之路

商业三要素：产品、渠道、人。

就像三颗龙珠，以前只要收集到一颗，就能发挥巨大的威力，现在至少要收集到两颗在市场上才能有竞争力。

之前创业只要方向三条路：

选择做产品的人

可以开工厂，负责产品的生产制造；可以从产品经营转向自有品牌，或者贴牌卖钱，或者多品牌战略成为品牌方。

选择做渠道的人

可能成为经销商，代理商，铺设网络；也可能最终成为线上平台，成为品牌方和消费者发生关系的地方。

选择人的

可能最终成为咨询方，顾问，评测机构，做粉丝经济，做终端零售。

难点不是刚创业时选择哪一颗龙珠作为切入点，难得是第二颗龙珠选择什么？

选择的核心原则是如何充分调动所有共同参与项目，或者产业链上下游的生产要素，并且需要在价值分配方面得到相应回报。

但是在不同时期，不同阶段，不同的要素之间发挥的作用是不同的，这种变化导致经营管理制度，分配模式的变化，也就是所谓的革新。

所以我们常听到“那些使你强大的终将杀死你”，如何适应随时变化的社会，让生产关系如何适应生产力的变化，改革公司制度，这是效率的根本。

商业社会效率，不单单指的生产效率，还有分配效率，各类商业要素的流转效率。产品、渠道、消费者三者之间流转的效率。

革新之下，新旧制度、人员，利益如何平衡？只有不断创造新利润点，用新利润点养新制度，人员，然后促进旧有制度改革。为此一路。

长路漫漫，我们观察到一些变化，已经成功35年的格力，要做的还有很多。

那么，你公司的第二颗龙珠，是什么？